好，各位同學大家好！今天，我們繼續我們的系列課程 ——《支行領航者，戰略突圍與業績提升之道》的系列課程。今天是這個系列課程的第二講 —— 管理優化篇。
在第一講里邊，實際上我們給大家明確了未來商業銀行發展的九大趨勢，希望幫大家找到方向，讓大家內心能夠定下來，然后穩健地去發展我們的業務。后面這兩節課，一篇是管理優化，一篇是經營提升，也就是管理上我們怎么去做，經營上如何去做。
在管理上，今天我們這第二門課程叫 “9 項要素，激發員工動能，引爆公司業績”。管理優化實際上是可以對業績產生極大的促進作用的。我們很多管理人員現在面臨非常重的指標壓力、業績壓力，我們都想取得非常好的經營業績。但是經營業績的取得，背后是有邏輯的。我簡單梳理了一個公式，供大家參考。這個公式里一共有 4 個要素：經營業績 = 員工狀態 × 員工能力 × 客戶群體 × 客戶關系。大家看看是不是能認同這個公式。我們只有員工有一個較好的狀態，能力比較強，有非常好的客戶群體，又有非常穩定的客戶關系，才能取得良好的經營業績。
對照這個公式，大家可以反思一下我們商業銀行的現狀。我們員工的狀態好嗎？我跑很多商業銀行的時候，問了兩遍這個問題，能看到很多銀行的員工壓力是非常大的。在這種壓力面前，現在形容我們銀行業叫 “內卷”，很多人 “躺平”。如果你的員工里面有一半 “躺平”，在這一點上，這個要素就打了個 5 折。所以咱們可以考慮一下我們自己銀行內部員工的狀態。
第二個要素，我們的員工能力強嗎？是否能夠達到我們的預期？我們越來越多新的產品服務推出，我們的員工能力真的能遞進式地提升嗎？在這上面，不同的商業銀行可能要打不同的折扣。
第三個方面，我們的客戶群體足夠大嗎？有我們期望的那么大的目標客戶群體嗎？
第四個方面，也是非常令人憂慮的，尤其很多大行，有非常龐大的客戶群體，但是客戶關系很差。以一家大行為例，公開數據顯示，它的 VIP 客戶的熟識度（這是我給的一個指標，VIP 客戶里面，個人 VIP 客戶里面，熟識度就是你真正認識的、有效可以溝通交流的客戶）也就是百分之十幾。那百分之八十幾的 VIP 客戶，你都不認識，沒有一個良好的客戶關系，怎么跟他們好好做業務？談何綜合營銷、深入營銷？所以如果你的熟識度只有百分之十幾，那不好意思，那就打了個 1 折或者 2 折。
所以這四個要素聯系起來，你就會發現，其實經營業績獲取相對是比較困難的。為什么我們壓力那么大？因為我們需要付出很多的努力，才能把經營業績提上去。但是反過來，我們作為管理者研究這個公式的時候，其實也給工作找到了著力點。就是如果我們把客戶關系，比如說百分之十幾的熟識度，提升到 50%、60%、70%、80%，這里面就是一個 n 倍的增長。要是客戶群體做大，我們的員工能力提升，我們的員工狀態調整好，其實從這幾個點上，完全都可以找到工作的著力點。
我把涉及到員工的問題稱作 “人”，這是事關我們內部管理的事；然后我把涉及到客戶的問題稱作 “事”，就是我們在做對應的經營，我們經營上的事。其實有一句老話叫 “人事合一”，人事合一業績才可期；經管合一，經營管理合一，業績才可期。所以這是我個人理解并定義的一個經營業績獲取的公式。
今天這第二堂課，我們為什么叫 “調員工狀態，從 9 個要素去調整員工的狀態”，其實就是在著重講我們內部的管理問題。我們通過內部管理的優化，是完全可以達到員工狀態提升、員工能力提升的目的的，它會直接帶動我們經營業績的增長。
在今天的課里，我會分享很多當年我實際的案例，包括我后期跑其他商業銀行的時候積累的一些案例，也就是管理者的苦惱和困擾。其實當年我當行長的時候，形成了我所謂的這種小的理論體系，我是結合工作中遇到的這些困難，遇到問題就去解決問題。但是后期我在系統梳理它的時候，突然發現，這些的取向指向都是一致的，都是圍繞員工的狀態在進行調整，圍繞員工能力在進行提升。我們做了很多這樣的事，咱們一件一件地把它抽絲剝繭地撥開，大家來看。
其實在管理上，還有一個概念，就是管理學大師彼得?德魯克曾經說過，為什么員工的狀態這么重要。員工是通過契約關系進入企業工作的，企業租用員工的工作時間，而員工對于要不要投入工作擁有自主權。這意味著員工的內在滿意度越高，主動性越高，積極行為和創造性發揮的可能性越大，員工的產能貢獻度越高。其實這和我們實際工作過程中總結出來的東西是如出一轍的。員工狀態不好，“躺平”，感覺環境很 “內卷”，產生績效的能力就大打折扣。
這些年的工作里，我總結了員工滿意度的 9 個要素，這些要素是持續遞進、不斷迭代優化的管理方式，取得了比較好的效果。我剛到一線當行長的時候，去的那家行是個老行，有大幾百人的隊伍，幾百億的存款、幾百億的貸款規模。我發現一個很明顯的問題，我去的時候，感覺員工的狀態并不理想。從管理者的角度看員工眼神就能看出來，積極進取、特別想做事的那種狀態，眼里是放光的；而很多員工上了歲數，眼神很迷離、很散，見你目光就躲。明顯能感覺到這不是一個特別好的狀態。
我個人有個特征，不抽煙不喝酒。指望我一個人去拿那些大客戶，去養活全行，時代也不同了。我上一節課跟大家說過，我沖到一線的時候，對公業務整個商業模式都在變化，過去的模式難以存續，很難通過一個人的努力去養活全行。所以我當時到一線的時候，心想我有這樣的特征，不能指望我一個人去養活全行的時候，我必須把全員調動起來，只有所有人都努力工作，這行才能變好，這是我很樸素的邏輯。所以我后期做的所謂員工滿意度的 9 要素，從 9 個角度開展我的工作，實際上目的都是一個，就是員工感覺不好，我去把它調整過來，調整過來后，他感覺好了，就愿意努力去工作了，就是這么個邏輯。
大家看看，咱們進入正題，一個一個來過一下。第一個是 “用嚴厲的績效扣法，也無法驅動員工了，怎么辦”。這是我剛到這個行沒多長時間就遇到的一個真實案例。我的副手有一天來找我，我是年末到的這個行。副手有一天拿張單子找我，他是干對公的，跟我說：“李行，你看看吧，我們年初就定了個政策，當時我們的網點，1/3 是綜合型的網點，2/3 是單功能網點，只干零售業務。當年年初的時候，行里就說要整體推動綜合業務，所以下指標，所有的網點要開對公戶，要開多少。你看看干了一年了，我們當時定的政策現在得兌現。但是 1/3 原來干對公的那些綜合網點整體干得還都不錯；后面那 2/3 純零售的網點，有一半也就是又有 1/3 干了，但是沒干到那個數，按照這個政策，得罰 3 萬，整體得罰 3 萬績效；剩下那 1/3 干脆就沒動，得罰 5 萬。” 他來問我，我剛到，地形也不熟，我說：“兄弟，你知道不知道網點的人一個月掙多少績效？我這 3 萬、5 萬不是個小數，可能一個網點一個月的績效有可能到不了 3 萬、5 萬吧。我說這個力度是不是有點大？我不是新官不理舊賬，不是說過去你們定的事咱不執行，我是感覺這個事在過程之中那種力度是否合適，我畫了個問號，咱們來探討。另外我再問你一件事，我們的過程管理在哪？你是到年末拿著這個東西來找我了，我說咱們季度、咱們半年，你發現指標進展不理想的時候，你們過程管了、抓了嗎？最后一翻一瞪眼，要扣錢的時候找我來了，這個恐怕是有問題的。” 我說得他臉通紅，確實他覺得是有問題。
我說：“順著說，我這是臨時剛想到，第三個，你們分析過沒有，這種 3 萬、5 萬的扣罰力度不小，對員工來說，挺影響他績效收入的，他們為什么不動？有 1/3 的網點寧愿被你扣 5 萬它也不動，是為什么？這個背后的原因你想過沒有？” 他一聽這個，說：“李行，我還真沒想過，我就覺著他們不重視唄。” 我說：“這不是一個不重視，5 萬塊錢他不會不重視的，他為什么這樣，咱們回來去研究研究，我也沒有定論。另外一個再衍生出來一個問題，就第四個問題，我說就更麻煩，用 5 萬的約束都解決不了問題了，那我其他事項的推進，我是不是都得使比這更大的勁，用更大的約束的方法去約束員工，才會有效果？我說這事亂了，如果真是那樣的話，這個行就麻煩了。” 這是我剛到這的一個真實案例。
所以我不知道聽課的管理者，如果你們遇到這樣的事，你們會怎么辦？我覺得可能就兩個取向，一部分管理者選擇持加更大的壓力，扣 5 萬不行我扣 10 萬，扣 10 萬不行我扣 20 萬，讓員工疼、難受。但我當年的選擇不是這樣，我認為這事叫 “冤冤相報何時了”，這里邊一定是有問題的。我采用了一個什么方法呢？我是到一線去做調研，我倒要看看真實的情況是什么。
我跑了好幾個機構之后，很感動。到一家機構有一個小女孩，那個小妹妹跟我說實話，因為行長去，還是有一定壓力的。我就問她：“為什么這個指標都不動、不做，寧愿被扣 5 萬也不做？” 她說：“李行，實際上是這樣，你看咱這么多指標，這個不完成扣，那個不完成扣，扣的還都不老少的，我們最后哪知道自己掙多少錢。站到網點的角度，都被扣蒙了，我都根本不知道我能掙多少錢，我為什么要干活？” 當時說完之后，我說：“你說的對，就是因為我不知道有這么多的扣罰項，如果換位思考，如果是我在扣罰項極嚴厲、已經都蒙圈的情況下，我也不干了。我干了我努力了，最后可能也沒有成果，我這個活干了，其他活沒干到逾期，然后被扣了，扣來扣去都扣亂套了。”
所以在后來我總結這個體系的時候，發現了一張圖，就是一個理論，叫耶克斯 - 多德森曲線。這是美國的兩位心理學家幾十年以前研究出來的。它講的是很樸素的道理，橫向橫軸是壓力水平，也就是你給員工的壓力，縱軸是員工取得的業績。在剛開始的時候，你一點點加大壓力水平，他的業績是往上走的，我們很多管理者習慣用約束的手段，一扣罰，員工業績就往上走。但是隨著業績往上走，會達到一個峰值，也就是最佳狀態。最佳狀態出現的時候，再往后你再加大壓力，業績不是往上走，而是往下走。所以這個過程之中，恰恰就是我當時我那個行當時的現狀，持續給員工施壓，已經無以為繼了，你再加大力度，只會更差而不會更好。當我們員工真的 “躺平” 死給你看的時候，管理者你有什么樣的辦法？剛性的辦法，把所有人都開掉，我覺得根本不可能。
所以當時，我很感謝那個小女孩。然后我又問了她一個問題：“小妹妹，你告訴我什么樣的績效體系，你認為你們的滿意度會比較高，你認為是一個合理的績效體系？” 人家很樸素地回答我說：“李行，你看我認為就是多勞多得，干活應該多勞多得。” 所以后來我給她總結了一下，她說的是這樣，叫公平、清晰、及時、足額。其實我們聊了很長時間，首先要公平，干這活掙這些錢，我干這活也掙這些錢，大伙都公平；然后很清晰；及時兌現；足額兌現。她希望要這么一個體系。我覺得其實這是員工很樸素的訴求，如果我是一線的員工，我也是希望這樣的，不知道大家是不是這種感覺。然后叫激勵為主，慎用約束，盡量別用約束，因為一扣罰，在整個績效分配體系里就會亂，就會對其他的項目造成影響。
所以我其實最后得了一個結論，其實員工都挺好的，要相信員工會積極努力，這是我們跟一線研討完的一個真實的結果。回來之后，我就在跟我的班子開會，當時我就跟他們說：“咱們恐怕得調整，這種扣不是辦法。” 所以我們當時定了個原則，叫只獎不罰，線性激勵。這是什么概念呢？我把全行的激勵政策弄了一張買單大表，其實我是希望誰干了什么活，對應能掙多少錢，很清晰就能算出來。為了配合這個舉措，我還優化了我們的績效考核的系統，自己做了一個小的系統。因為到了網點之后怎么分配給員工，比如說這個員工賣了這個產品，幾成分配給他，網點內部達成共識，比如 6 成、7 成到個人，直接我們這個系統上把這都標識好了。每天下班員工錄入干了什么活，自動出結果，可以掙多少錢，到月頭我們來兌現。我們就是這樣一套體系，尤其在存款上。
我們當時做了一個叫 “月日均滾動考核，只獎不罰” 的方案。什么意思呢？就是比如說年初的時點作為一個基數，到了 2 月份的時候，我們盤點 1 月份的工作，月日均漲了一塊就獎；2 月份又漲了一塊，再獎；3 月份跌下來了，我認為跌下來叫客戶正常用款，那跌下來那塊就不罰了，因為一罰就亂了。你把跌下來那個坑填上再漲，我繼續再獎。我不知道這樣說清楚沒有。
所以，我們當時把這一系列的政策推出來了。推完之后，我認為會取得比較好的成果。但是一個月過去了，沒有成果；兩個月過去也沒成果，我當時很頭疼，心想為什么呢？我說再忍一下，到了第三個月，結果出現了。大家知道為什么第三個月結果出現了嗎？因為員工一開始不信，他們被罰怕了。管理者跟他們說這種線性激勵，他們覺著是在忽悠他們。第一個月、第二個月發生了什么呢？有漲的有跌的，漲了的真給錢了，跌的真沒扣，他們看見了。所以我還是特別開心，從第三個月開始，我所在的銀行存款增長呈現出這樣的情況：咱們一般是一季度，尤其零售存款增長，一季度是個波峰，二、三季度是個波谷（因為客戶用款），然后到四季度又上去，又是個波峰，呈現波浪型。我所在銀行的存款從那第三個月開始，是連續 12 個月增長，一路上升。這種增長圖形是非常少有的。
其實我后來特別感動的是員工之可愛。我們多數員工是非常非常可愛的，他們的可愛之處在于，如果你行里不跟他們博弈，他們也不跟你博弈，他們會努力工作的。這讓我看到了人性非常可貴的一面。所以后來我在總結這個體系的時候，把它列為我們的第一個要素，叫要有公正的績效體系，也就是公平、清晰、及時、足額，我最后把它濃縮成 “公正的績效體系”。有了這個公正的績效體系，要相信員工是愿意努力工作的，他們和錢沒仇，線性激勵效果會非常好。
在這個案例里，我準備了若干案例。因為這門課程如果要完全展開講，時間太長，所以我會跳著講，但這幾個主要的案例，我會給大家講到。后邊，我推行的線性激勵，是我的一個叫 “全員買單制” 的方案。當時我在全行推，效果就非常好。實質上我覺得它奠定了我所在銀行那幾年業務發展的一個基礎。2017、2018 年的時候，我所在銀行整體的業務非常好，不是某一個單項好。比如說我原來干過個人金融部的負責人，干了很長時間，對零售業務熟，但那時不是個人存款好，而是所有業務都好，處于均好的一個狀態，這種局面非常難出現。我覺得我制定的這個績效考核方案，起到了一個非常重大的作用。
當然后邊在我的管理實踐里面，我還迭代了若干個版本的績效考核方案。我認為這可能是銀行內部管理最重要的基礎性管理辦法。所以我后邊有三個版本，今天沒有時間給大家都講。“全員齊步走制”，我推行的 “全員買單制”，是所有人各取所需，有哪個長項就去做，做完之后會得到激勵。“全員齊步走” 是什么呢？我們帶上了方向，就是主體方向明確，在這個基礎之上，員工干出來的成果，我們都給予激勵，這又有了一個優化和進步。
但是我后來也發現，這兩個方案其實也有弊端。弊端是什么呢？員工容易因為是線性激勵，容易向客戶傾銷產品，也就是那一端可能會激勵過度了，有可能會出現問題。所以后邊我又想出了第三個方案，叫 “客戶積分制”。在我看來，“客戶積分制” 可能是比較終極的方案。實質上，我們每一個銀行都有自己的 KPI 體系，用來給各個層級的人下指標。但這套 “客戶積分制” 方案，我只能給大伙點個題，因為實在沒辦法詳細講里面太細節的東西。我們不需要下 KPI 指標，就能讓所有崗位上的人不用揚鞭自奮蹄，努力去干正確的事。正確的事是什么？我認為不是銷售產品，而是經營客戶，圍繞著客戶需求去配產品服務，客戶需要什么就給他配什么，這叫干正事。不用下指標，所有人都在干正事，是靠什么來實現的呢？是靠我們的一個客戶積分體系。把所有員工的客戶積分進行大排名，我只考核增量，將員工分成 A、B、C、D 四檔，增量多的就排第一檔，增量最差的就排最后一檔。這個過程中有什么好處呢？考核員工增量的時候，他們會干兩件事來出增量，第一個就是純拉增量客戶；第二件事要把存量客戶維系好，拉來增量，同時存量客戶別流失。他們就干這兩件事，而這兩件事的背后其實又歸結為一件事，就是要對客戶好，客戶有什么需求，就滿足客戶的需求，別傾銷產品把客戶弄跑了，弄跑了自己吃虧。所以這樣一來，客戶的取向跟銀行的取向是完全一致的。所有的產品，變成了員工維系客戶關系的工具，這就順了。客戶的價值取向、員工的價值取向、銀行的價值取向三方一致，不用下指標，所有人不用揚鞭自奮蹄。
其實我日常還在做管理咨詢的工作，關于績效考核體系，其實可以結合銀行的情況量身定制。在這個過程中，我想提示大家，毫無疑問，要推一套績效考核方案的時候，要讓員工，尤其是絕大多數的員工滿意，要讓他們知道正確的方向是什么。在這一點上，完全是有方法的，也可以幫到大家。這是第一點，當用嚴厲的績效扣罰無法驅動員工時，我們調過頭來，反其道而行之，采用讓員工滿意的線性激勵方式，就會取得比較好的效果。