非常感謝夏總精彩的課程分享。我們這邊有一些問題想要向您請教一下。沒事，咱們交流一下。首先，招商銀行一直是各家銀行競相學習的典范，您認為是什么因素能夠讓招行始終領跑呢？我覺得也不能叫始終領跑。招商銀行在零售銀行業務上，可能相對而言，它的這種轉型速度會更早一些、更快一些。如果要說招行在零售業務或者私銀行業務領域、財富管理業務領域這么多年的優勢是怎么積累下來的？我覺得可能有這么幾個角度可以去考慮。
第一個，我覺得叫戰略定力。其實實際上招行對于零售的轉型，大概是從 05、06 年，馬蔚華行長在的時候就提出來了。說今天不做對公業務，今天沒飯吃，不做零售業務明天沒飯吃。所以從那時刻開始，基本上就在招行的所謂一次轉型的時候，就已經把零售業務作為一個重點的發力方向。所以從那個時間開始就出現了包括客戶分層，然后金葵花的品牌等等一系列舉措。還有這種主動向中間業務收入做轉型，包括保險、理財、基金等等，陸陸續續這些業務快速發展。到了私行業務領域，其實你會發現它延續了招行在財富管理行業，在零售銀行這個業務領域里面一直有的這種戰略定位。
我舉一個很簡單的例子，招行你如果對標國內各家商業銀行做私銀行業務的情況來看，招商銀行從成立之初私銀行業務的負責人，即總經理王菁總。其實你會發現她在這個位置上一直工作了 12 年，后來去了瑞信，離開了招行。也就是說你對標去看其他銀行，同樣這個位置的領導，其實在過去的十幾年間換了很多人，這就是一個很小的細節。所以你就會知道，對于招行而言，當它把私行業務的業務邏輯路徑思考清楚之后。從主政的領導層面上，其理念、堅持的原則方法是一以貫之的。所以這是我說的叫戰略定力，它非常強。
我印象中當時我在分行這邊分管這塊業務的時候，我們經常有一些各家同業之間的交流。后來我就發現，其實從一開始第一年到后來發展到第四年、第五年。發現同業每次交流的時候還始終在探討的是你是什么樣的業務模型，什么樣的業務模式，是總分支的這種業務模式，還是獨立發展的這種業務模式。然后你到底客戶是集中還是不集中？但你會發現這個問題其實可能招行在一開始就已經想清楚并解決掉了。它后來就一直在沿著這個路徑去堅決執行。而非常多的銀行都是在來回反復，這就是我想說的第一個問題。
我覺得可能戰略定力是招行取勝的一個最重要因素。它一定是來源于，既然叫戰略定力，首先第一，它一定是自上而下的戰略。第二個就是它很堅持，很堅定。
第二個，我覺得就是按照業務的本來規律去做事。什么是業務規律？比如以私行業務規律中的客戶分層，這就是一個基礎的業務要點。招行當然它有一個得天獨厚的優勢，就跟我在課程中講的，它通過所有的分析，發現金葵花的這種財富管理的品牌和客戶分層是它的一個比較優勢。在這個比較優勢下，所以它就會堅持進一步做客戶細分，做私人銀行。那這個東西其實本身背后的邏輯就是業務的規律性。就是你對于高凈值客戶和超高凈值客戶，或者對于財富客戶，應該是以不一樣的服務手段和服務方法，這就是業務邏輯。
第二個，堅持客戶集中。就是匹配最專業的資源，然后給到這些更高凈值、更高貢獻的客戶以不一樣的服務。這件事情在發展初期會有很大的阻力，比如說網點支行不愿意移交客戶，對吧？因為你動了別人原有既得利益者的奶酪，誰都不愿意干。那這就要考驗你到底是堅持業務邏輯，堅持業務規律，還是向現實的利益分配去做妥協。
在這個問題上，我覺得招行做的是比較好的，它始終堅持的是業務邏輯優先級。這個業務邏輯就是說，我堅持相信用更專業的資源，更高素質的人才，然后去服務數量更少的客戶，就能給客戶帶來更好的服務體驗。它認為這件事情是客戶經客群經營端的一個重要的、很樸素的方法，它就會去堅持。所以我覺得這個是招行的業務，以私行業務為例，在財富管理方面很重要的一點，就是它有很多尊重業務規律的做法。
第三個，我覺得如果再說招行為什么會一直持續領先？我覺得來源于一種創新意識。這可能在招行這個組織內一以貫之，算是一種價值觀，或者說是它自己的一個企業基因。其實從招行零售業務體系的一卡通銀行卡，原來很多銀行用存折，它有一卡通，后來很多銀行才跟進。第一張國際雙幣的信用卡也是招行推出來的，還有網上銀行、手機銀行，包括現在銀行領域自主開發的 APP，手機銀行、掌上生活這樣構建的一個小的生態微系統。
招行一直是領先的，它一直堅持靠創新驅動，而創新的原動力來源于什么？來源于對客戶需求的把握準確度。就是說時刻關注客戶需求，你看為什么我們在課程內容也講了，它會聯合貝恩每兩年通過客戶深度訪談，出具這樣一個對行業都有參考意義的私人財富報告。就說明這個組織一直以來都非常高度關注客戶需求，它的所有創新都圍繞著客戶需求。所以我覺得創新與立足于客戶需求的業務創新，是招行零售業務、財富管理業務或者私行業務可以持續領先的第三個我認為很重要的原因，大概我想是這三個角度。對，非常感謝夏總的分享。
另外一個問題就是因為您之前一直是在做財富管理領域。對，然后現在轉型做資產管理，您覺得有哪些明顯的不同呢？我覺得財富管理跟資產管理，其實如果我們去看這個價值鏈。在這個價值鏈中其實這兩類機構其實是各有它自己的位置。完整的價值鏈是一邊是資金，屬于我們的客戶，一邊是資產。然后在資產跟資金之間，其實是有兩類機構存在。離資產更近的叫資產管理機構，離資金、離客戶更近的是財富管理機構。所以在這樣一個價值鏈條中，你就會非常清楚地知道，其實這兩類機構是有很大差異的。
在我看來，資產管理機構其實它核心需要去更多地研究各種類型的大類金融資產的一些風險收益特征。通過資產管理機構自身的主動管理能力，然后來實現在各大類金融資產或者細分品類中做一些優化組合。進而圍繞著實現所謂的投資組合優化，這是資產管理機構始終在做的事情。那也就意味著資產管理機構始終面對的都是這些各大類的金融資產。而各大類金融資產的每一個細分品類，其實它都有它自己相對穩定的風險收益特征。作為資產管理機構而言，它需要做的就是把這些規律掌握和研究清楚，同時把它實現產品化。它的所有投資組合都是圍繞著產品化的一些約束來去實現就好。
而財富管理機構不一樣，財富管理機構你會發現它離錢更近，或者說它離客戶更近。所以理論上來講，財富管理機構真正的價值在于它要更多地去理解客戶的需求，它要對客戶的需求有更強的洞察力。所以從某種程度上來講，我一直認為財富管理機構想做好的難度遠遠大于資產管理機構。
因為剛才講了，資產管理機構所面對的各大類型金融資產，它的風險收益特征是相對穩定的。比如股票呈現什么樣的風險收益特征，商品、不動產、債券各呈現什么樣的風險收益特征。但是財富管理機構面對的個體客戶是一個又一個活生生的人。人是有他自己的生命周期差異和變化偏好的，對吧？即使對于同一個人，在他不同的生命周期，他的需求可能也不一樣。所以對于財富管理機構而言，我覺得更難。
但是為什么往往會出現你這個問題？就是說大家總會說財富管理機構、資產管理機構，大家總會覺得這個邊界有點模糊，或者總拿這兩類機構去做比較。我覺得跟這個行業的發展階段有關。因為在過去十幾年，所謂中國財富管理行業的發展進程中，包括現在非常多剛剛向中間業務、向零售業務、向財富管理業務開始發力轉型的機構。
大家率先去實現的都是什么？率先都是希望能夠通過產品拉動。所以大家所有的視角都是說我有一個好的產品，我就能夠去滿足一部分客戶需求，我就能實現業務的增長。所以大家天生的一開始的初級階段，其邏輯是什么邏輯？就是說我可以通過產品驅動來推動所謂財富管理業務的發展。對，這是大家的邏輯。所以很多人大多都是帶著一個資產管理的視角去看財富管理。所以在這種視角下，往往會把財富管理的內涵狹隘化。
什么叫狹隘化？站在資產管理的視角，往往容易把財富管理機構或者財富管理行業的從業人員簡單狹義地定義為一個銷售渠道。對，確實是這樣，這是一種視角下的看法，但我認為這個是不客觀、不全面的。對，所以我一直認為財富管理機構的真正價值應該在于它對于客戶的理解和經營能力。這是財富管理機構需要去加強的東西。它不僅僅只是一個渠道。
所以我們換一個角度來講，如果你去看國內財富管理行業，財富管理機構的發展路徑，我覺得有一個很典型的兩個路徑。一個路徑就是我們經常說的，強化自己的渠道屬性、渠道能力。所以有非常多大型的機構，包括招商銀行，現在很多的商業銀行，包括很多的一些銷售平臺，它都在強化自己這方面能力。對外說做的是財富管理的事情，但其實質還是一個金融產品的銷售組織體系，這是一個路徑。
但是還有另外一個路徑，為什么在這樣一個廣闊的市場里，有非常多小而美的辦公室、理財室？中小型的機構，它也有它的活路，或者說它也有它自己存在的價值和意義，在于這個路徑往往不太容易快速做大，但是它對客戶的經營深度很深。所以我想表達的意思是，財富管理機構其實有不同的業態。你站在不同的視角去看，對于財富管理機構它的定位、它的發展路徑是會有差異。所以我一直覺得，我們之所以會出現資產管理機構跟財富管理機構的這種邊界模糊，或者說站在資產管理機構的視角去理解財富管理的一些偏差，都是行業歷史發展階段的問題。
我舉一個很通俗的例子你就能理解，這是一個發展的過程，就跟我們一開始你自己去回想一下，一開始這個行業包括很多企業、個人，我們對于律師這個職業的訴求，你有沒有發現是在發生變化和演進。我們最早對律師的訴求是什么？打官司。對，就是我遇到訴訟了，突然有麻煩了，我需要找一個律師快速幫我解決問題。對，這是我的訴求。但是你會發現現在越來越多正規的企業，反而常年都會有法律服務顧問。對，在企業組織內部都有常年的法務部門，那些部門在做什么？防患于未然，對吧？
對，所以換一個角度，如果去類比一下現在全行業對于財富管理機構，或者說對于理財師的定位需求。你完全可以理解。現在非常多的客戶對于理財師的定位是，你需要給我提供特殊投資機會。你需要把一些稀缺性的、有特點的產品及時告訴我。這也是客戶對理財師的訴求。像不像找律師幫我打官司？確實是這樣。
但是未來隨著這個行業慢慢進步發展，當所有的產品越來越透明、越來越公開化、越來越同質化，或者說在各個渠道之間，產品沒有顯著差異。在招商銀行、在平安銀行、在第三方機構、在網上互聯網金融平臺，所能夠接觸到的優秀管理人的產品都一樣的時候。那個時候拼的是什么？拼的是誰對客戶更懂，誰對客戶的生命周期需求理解得更透。誰能給客戶出具的咨詢服務方案更貼合客戶實際。
所以我覺得中國的財富管理行業是在一個發展的過程中。在這個過程中，無論是理財師也好，還是財富管理機構也好，其客戶端對它的需求其實也是在進化和演變。所以我想從這幾個角度來回答你的問題，大概就分享這些。對，夏總因為剛剛您也提了，現在也有很多小而美的家族辦公室出現。
那其實從 2016 年到現在，中國的家族辦公室確實不管它是不是在做真正家族辦公室的事兒，但是確實成立了很多家族辦公室。那您怎么看待私行和家辦的關系？然后在中國當下的情況下，您覺得家辦以后會如何發展？這個問題其實有點大。家辦更多在我看來，在現在的范疇內，或者說現在我們能看到的普遍情況，它是一個概念和噱頭大于實質的一種形態。做不上規模的就把自己定義成所謂的家辦。
我認為其實實際上如果去看私行跟家族辦公室，我個人認為可能更多還是應該從客戶需求端去區分，或者說它更多是一個客戶分層的定義。也就是說你會發現，國內按照銀行業協會相關標準，可投資金融資產 600 萬以上就算是私人銀行級別的客戶。但是你要知道很多家族辦公室的客戶，其身價、所要打理的資產規模要大得多。如果從我們的服務內容上來講，現在的私人銀行絕大多數還是圍繞著客戶的可投資現金管理類資產，如何做一些資產配置、資產組合來提供服務。而真正意義上的家族辦公室，其服務內容要多得多。
對，可能包括家庭的家業治理，包括企業治理的一些內容，比如委托代理結構怎么設計，包括家族企業的一些股權、不動產等安排。甚至可能還要包括家族中的教育傳承，對子女的教育安排等。所以我覺得它的服務內容和服務內涵是不一樣的。
只不過我說的為什么前面說現在很多小的家族辦公室（原文 “小加班” 表述有誤）是打著這樣一個噱頭，其實實際上做的還是偏大類資產配置、產品營銷、保險規劃等等這些事情。我認為可能還是跟它的客群需求沒有完全匹配上。也就意味著其實所謂的家族辦公室應該服務的是那些更高階的需求，更復雜、更個性化的一些群體。因為其實很多家族辦公室，在我看來國內有非常多家族企業都有自己的家族辦公室。對，它其實內化于自己的家族企業內部，其職能可能包括剛才我說的解決家族一些必要安排之外，可能還承擔著一部分家族企業的對外投資職能，比如產品管理人的選擇、資產的選擇等等這樣的職能。所以我一直認為，家族辦公室這個概念在中國還有很長的路要走。
私人銀行可能是一個相對更清晰的業務形態。所以如果看它們兩者的關系，我覺得應該從客戶分層和客戶需求的復雜程度這個角度去看。至于家族辦公室未來會怎樣發展，我覺得還有較長的發展路徑。因為坦率來講，從普適性范圍來看，目前國內財富管理行業在家族辦公室領域，我認為我們相應的服務供給能力實際上還是相對落后的，嚴重不足，專業人才極度缺乏。對，我覺得可能這話不太好聽，但這可能是一個事實。對，所以我覺得大概是這么個情況，當然這只是我的觀點，可能不一定對。
對，因為我們剛剛經歷了一場可以說百年不遇的疫情。那您覺得在疫情過后，高凈值人士的投資有發生一些顯著的變化嗎？我覺得理論上來講，不應該以疫情作為區分高凈值人群需求變化的標準。因為疫情是一個偶發性突發事件，我覺得如果研究客戶需求，可能更多應該關注一些更長周期的因素變化。因為疫情只是一個非常短期的因素變化。當然它會有影響嗎？會，我從兩個角度來說吧。
第一個，如果讓我看客戶需求的變化，我更愿意從一個較長周期來看。從 2004 年光大銀行發行第一支外幣理財，算作中國財富管理的元年。如果到現在，按照我的理解，可以把整個高凈值客戶的需求切分成四個階段。第一個階段，我覺得是從 2004 年到 2008 年這個階段，那會兒很多銀行開始發行自己的外幣理財、人民幣理財，那個時間節點基本上很多客戶需求是一種存款替代需求。銀行本來是做存款業務的，然后客戶經理告訴客戶，你看要不要換成這個理財產品，換成理財產品流動性差一點，但是收益率更高，還保本保息。很多客戶通過這個開始了自己所謂的理財之路。那會兒還流行 “你不理財，財不理你” 等說法。
到 2009 年之后，需求發生了很大變化。因為趕上了股市股災、金融危機、金融海嘯，然后國家出臺了 4 萬億政策。所以在 2009 年到 2014 年，我認為是客戶需求的第二個階段。
什么階段呢？以高凈值客戶為例，國家投放了很多資金，很多客戶手里可投資資產變多。另外一方面，經濟增速很高。你知道嗎？在 2008 年的時候，中國的經濟增速 GDP 增速達到 14% 多。我們的 M2 那年增速 36%，差距非常大。在這個背景下，經濟增速從 14% 多一直到 2014 年降到 12% 多、11% 多。
這個過程意味著什么？意味著中國的高端人群。因為中高端人群百分之六七十都是企業家、企業主，這說明實體企業非常掙錢。所以那個階段客戶的核心訴求是加杠桿。所以在那個階段跟客戶談理財、談財富、談投資，他們都提不起興趣。因為他們手里有很多錢，又有便捷的加杠桿途徑，比如房地產一路發展起來。所以你會發現那個階段他們最大的訴求就是增加杠桿。
然后從 2014 - 2015 年往后進入到了第三個發展階段。這個發展階段以后，能看到 4 萬億帶來的后續影響，貨幣超發的后續影響，因為 M2 的增速一直不低。
第二，搞了很多金融創新和所謂的監管套利。但是實體經濟的增速降下來了，從 8% 降到了 7%，降到了六點多，這意味著什么？實體經濟不掙錢了，實業不太掙錢了。但是那會兒的金融創新和貨幣超發又出現了一個怪現狀，就是所謂的剛性兌付。所以非常多客戶的需求突然變了，發現實體經濟累死累活干一年不掙錢，那怎么辦？現在開始考慮，去買一個年化收益率 8% 多、8% - 9% 的信托產品。
P2P 也是那兩年發展起來的。你會發現客戶在 2014 - 2015 年到 2017 年這個階段的需求，2017 - 2018 年都是去追求所謂剛性兌付的需求，這是這個階段的主要特征。但是從 2017 年開始，國家資管新規落地，然后開始有所謂的破剛兌、去通道、降杠桿，以金融安全性為指導思想的主策略之后，你會發現沒有什么剛性兌付的產品了，P2P 出清，信托資金池暴雷，然后各種各樣的信用債券違約，一系列過去的這些所謂怪現狀都開始出現問題。
這個階段進入到了一個全新階段，客戶開始迷茫，不知道該投什么，覺得自己很茫然。這個階段其實在我看來，恰恰是財富管理進入到一個全新的發展階段。也就是在這個階段里面，大類資產配置這件事情開始越來越多被客戶接受。這也能解釋為什么現在 FOF（基金中的基金）發展得很快。在前幾年你提 FOF，別人都不理你。但是這兩年你會發現 FOF 被接受度越來越高，這是客戶需求在變化。
第二，也跟國家政策有關，這幾年一直強調房住不炒。對，房價現在處于相對穩定的狀態。之后你會發現包括國家科創板注冊制，產業結構調整和國家自上而下的宏觀調控，都在引導著整個社會全市場對資源的配置方式。從原有的偏向債券投資開始向權益性投資轉型。所以這些也使得高端人群開始越來越能接受股票市場、資本市場、權益市場這樣的投資機會。也就是說客戶的需求開始從原來向所謂剛性兌付要收益，慢慢轉型為向波動要收益，所以我一直認為這是客戶需求一個比較顯著的變化。
但是說到疫情，我認為疫情帶來的一個很直接的變化，就是實際上越來越多高凈值人士越來越愿意回歸家庭，越來越愿意關注健康、關注家庭。我覺得這可能是對客戶觀念的一個很大改變，這是第一個方面。我覺得疫情對大家的關注點有很大影響。
第二個很大的影響是開始關注現金流了。對，原來我們對于財富的理解是如何讓存量資產保值增值。對，但是突然發現因為疫情，生意可能斷了，或者長期穩定的收入來源中斷了。對，突然才意識到現金流其實是財富管理里面非常重要的一個概念。這個新意識的建立，對于大家更全面理解財富管理的內涵是有幫助的。
所以我一直認為，其實中國的財富管理行業的黃金十年可能才剛剛開始。過去十幾年有非常多畸形因素在起作用，讓這個行業發展得不是那么健康，或者不是那么符合這個行業應有的樣子。但是其實反而從 2017 - 2018 年之后，包括疫情這些短期因素的觸動，會讓這個行業，至少讓關注這個行業的從業者和有需求的客戶的認知，都在越來越貼近這個行業應有的樣子和應有的規律。我想大概是這樣子。好，非常感謝夏總的分享。OK，對，還是歡迎您下次再到金庫網來。行，好，沒問題。